Scholen vragen vaak ondersteuning bij het veranderen van de cultuur. De directeur of bestuurder wil wel veranderen, maar het team niet. Tijdens gesprekken met het team, zien medewerkers het juist andersom. Zij willen wel veranderen, maar de directeur begrijpt het niet. Voor iedere verandering heb je elkaar nodig. Maar wat doe je als je elkaar niet weet te vinden?
Cultuurverandering zet je niet top-down in gang. Door je visie te delen en als team uit te werken, motiveer je elkaar en is de veranderingsbereidheid hoger. Maar wat doe je als team niet meewerkt? Als je als leidinggevende bruist van de ideeën: hoe je team effectiever kan werken, hoe je de processen meer kunt stroomlijnen, hoe je ouders meer kunt betrekken bij de school, hoe je de onderwijskwaliteit kunt verhogen. Als je op het punt bent dat je de veranderingen wilt invoeren, merk je dat je niet bij iedereen de handen op elkaar krijgt. Dat kan frustrerend zijn. Waarom krijg je je team niet mee? En: wat kun je eraan doen?
#1 Geen hecht team
Medewerkers hebben allemaal verschillende beweegredenen om naar hun werk te gaan. Van passie voor het onderwijs, tot geld verdienen om het gezin te onderhouden, zichzelf te ontplooien of zich maatschappelijk nuttig te voelen. Het is relatief eenvoudig om die individuele belangen vast te stellen. Veel lastiger is het om de gemene deler te bepalen: wat verbindt al deze mensen met elkaar? Waar werken we als team naartoe?
Als er geen wij-gevoel binnen je team heerst, is het heel lastig om het team in beweging te krijgen. Wanneer teamleden samen een ambitieus doel voor ogen hebben, ontstaat wat wetenschappers psychological commitment noemen. De medewerkers krijgen een sterke focus op het resultaat, en zetten alles op alles om dat te bereiken. Ze beseffen dat ze van elkaar afhankelijk zijn om tot topprestaties te komen. Zoals een voetbalteam dat de Champions League wil winnen. Met dat doel voor ogen hebben de teamleden geen enkele moeite om elke dag te trainen.
Kernwoorden voor het ‘bouwen’ van hechte teams zijn: vertrouwen kweken, zorgen voor veiligheid en kaders stellen. Stel in samenspraak met de medewerkers teamdoelen op en maak helder wat ieders taak en verantwoordelijkheid is. Daarnaast kun je – om onder andere het onderlinge vertrouwen te vergroten en om als team efficiënter en productiever te werken – teambuilding-activiteiten organiseren.
#2 Mensen zijn gewoontedieren
Volgens Amerikaanse managementgoeroe Rosabeth Moss Kanter zijn mensen creatures of habit. Routines zijn fijn. Veranderingen halen je uit je comfortzone. Mensen zijn vaak bang om als gevolg van veranderingen controle of autonomie kwijt te raken, aldus Kanter. Bovendien kunnen mensen niet tegen onzekerheid. Hoe vaak hoor je bij veranderingen dat medewerkers liever horen waar ze aan toe zijn dan dat ze niet weten wat de praktische gevolgen voor hen zijn?
Hetzelfde principe geldt ook voor cultuurveranderingen. Daarvan kun je nou juist niet van te voren voorspellen wat de uitkomsten zijn. Verwacht daarom niet dat je meteen een high five krijgt van je team als je je mooie plannen kenbaar maakt. Zeker niet als deze plannen betekenen dat hun werkwijze of dagelijkse routine op de schop moet.
#3 Draagvlak is het toverwoord
Waar medewerkers niet van houden, is als mensen in de top van de organisatie bepalen wat er beneden, op de werkvloer, moet gebeuren. De hedendaagse, goed opgeleide, assertieve medewerker heeft steeds minder vrede met top down-beslissingen. Draagvlak is het toverwoord. Wanneer medewerkers niet weten of begrijpen waarom je iets wilt en wat de urgentie is van jouw plan, zul je ze niet meekrijgen.
Maak je medewerkers deelgenoot en eigenaar van jouw ideeën. Dat betekent dat je dus oog hebt voor je omgeving en dat je écht luistert naar wat je medewerkers willen. Maak vervolgens de verbinding tussen de doelen en die van je individuele teamleden.
Ga met medewerkers in gesprek, organiseer inspiratiesessies en leg uit waar het in de onderwijssector naartoe gaat en welke rol jij daarin ziet weggelegd voor de eigen organisatie / school. Zo gaan mensen de noodzaak van verandering ook echt voelen.
#4 Gebrek aan goed leiderschap
Uit onderzoek van LinkedIn blijkt dat mensen bij ontslag niet zozeer hun baan willen verlaten, maar hun leidinggevende. Gevraagd naar de reden voor ontslag, gaf 41 procent van de 10.000 ondervraagden ‘gebrek aan leiderschap’ aan als motief. Goed leiderschap is dé basis voor het functioneren van een team.
Ook hier is vertrouwen onmisbaar. Je krijgt alleen mensen mee als zij jou vertrouwen. Als zij denken: ja, als hij of zij het doet, komt het allemaal goed. Onlangs las ik de volgende wijze les: Je denkt dat mensen doen wat jij zégt. Vergeet het maar: mensen doen wat jij dóét.’ Jouw rol als leidinggevende is een voorbeeld voor alle werknemers.
Natuurlijk is er geen one-size-fits-all-benadering om vertrouwen te winnen van je medewerkers. Maar het helpt als je als leidinggevende transparant en duidelijk bent in je communicatie. Om niet in platitudes of vaagheden te verzanden – ook niet (of beter: zéker niet) als er minder leuke dingen staan te gebeuren. Het moet voor medewerkers oké voelen om feedback te geven, zonder dat daarop sancties volgen. Ook niet onbelangrijk: geef je team alle tools en informatie die het nodig heeft om zo goed mogelijk invulling te geven aan jouw ideeën om de cultuur aan te passen.
Cultuurverandering? Neem je team mee!
Scholen vragen vaak ondersteuning bij het veranderen van de cultuur. De directeur of bestuurder wil wel veranderen, maar het team niet. Tijdens gesprekken met het team, zien medewerkers het juist andersom. Zij willen wel veranderen, maar de directeur begrijpt het niet. Voor iedere verandering heb je elkaar nodig. Maar wat doe je als je elkaar niet weet te vinden?
Cultuurverandering zet je niet top-down in gang. Door je visie te delen en als team uit te werken, motiveer je elkaar en is de veranderingsbereidheid hoger. Maar wat doe je als team niet meewerkt? Als je als leidinggevende bruist van de ideeën: hoe je team effectiever kan werken, hoe je de processen meer kunt stroomlijnen, hoe je ouders meer kunt betrekken bij de school, hoe je de onderwijskwaliteit kunt verhogen. Als je op het punt bent dat je de veranderingen wilt invoeren, merk je dat je niet bij iedereen de handen op elkaar krijgt. Dat kan frustrerend zijn. Waarom krijg je je team niet mee? En: wat kun je eraan doen?
#1 Geen hecht team
Medewerkers hebben allemaal verschillende beweegredenen om naar hun werk te gaan. Van passie voor het onderwijs, tot geld verdienen om het gezin te onderhouden, zichzelf te ontplooien of zich maatschappelijk nuttig te voelen. Het is relatief eenvoudig om die individuele belangen vast te stellen. Veel lastiger is het om de gemene deler te bepalen: wat verbindt al deze mensen met elkaar? Waar werken we als team naartoe?
Als er geen wij-gevoel binnen je team heerst, is het heel lastig om het team in beweging te krijgen. Wanneer teamleden samen een ambitieus doel voor ogen hebben, ontstaat wat wetenschappers psychological commitment noemen. De medewerkers krijgen een sterke focus op het resultaat, en zetten alles op alles om dat te bereiken. Ze beseffen dat ze van elkaar afhankelijk zijn om tot topprestaties te komen. Zoals een voetbalteam dat de Champions League wil winnen. Met dat doel voor ogen hebben de teamleden geen enkele moeite om elke dag te trainen.
Kernwoorden voor het ‘bouwen’ van hechte teams zijn: vertrouwen kweken, zorgen voor veiligheid en kaders stellen. Stel in samenspraak met de medewerkers teamdoelen op en maak helder wat ieders taak en verantwoordelijkheid is. Daarnaast kun je – om onder andere het onderlinge vertrouwen te vergroten en om als team efficiënter en productiever te werken – teambuilding-activiteiten organiseren.
#2 Mensen zijn gewoontedieren
Volgens Amerikaanse managementgoeroe Rosabeth Moss Kanter zijn mensen creatures of habit. Routines zijn fijn. Veranderingen halen je uit je comfortzone. Mensen zijn vaak bang om als gevolg van veranderingen controle of autonomie kwijt te raken, aldus Kanter. Bovendien kunnen mensen niet tegen onzekerheid. Hoe vaak hoor je bij veranderingen dat medewerkers liever horen waar ze aan toe zijn dan dat ze niet weten wat de praktische gevolgen voor hen zijn?
Hetzelfde principe geldt ook voor cultuurveranderingen. Daarvan kun je nou juist niet van te voren voorspellen wat de uitkomsten zijn. Verwacht daarom niet dat je meteen een high five krijgt van je team als je je mooie plannen kenbaar maakt. Zeker niet als deze plannen betekenen dat hun werkwijze of dagelijkse routine op de schop moet.
#3 Draagvlak is het toverwoord
Waar medewerkers niet van houden, is als mensen in de top van de organisatie bepalen wat er beneden, op de werkvloer, moet gebeuren. De hedendaagse, goed opgeleide, assertieve medewerker heeft steeds minder vrede met top down-beslissingen. Draagvlak is het toverwoord. Wanneer medewerkers niet weten of begrijpen waarom je iets wilt en wat de urgentie is van jouw plan, zul je ze niet meekrijgen.
Maak je medewerkers deelgenoot en eigenaar van jouw ideeën. Dat betekent dat je dus oog hebt voor je omgeving en dat je écht luistert naar wat je medewerkers willen. Maak vervolgens de verbinding tussen de doelen en die van je individuele teamleden.
Ga met medewerkers in gesprek, organiseer inspiratiesessies en leg uit waar het in de onderwijssector naartoe gaat en welke rol jij daarin ziet weggelegd voor de eigen organisatie / school. Zo gaan mensen de noodzaak van verandering ook echt voelen.
#4 Gebrek aan goed leiderschap
Uit onderzoek van LinkedIn blijkt dat mensen bij ontslag niet zozeer hun baan willen verlaten, maar hun leidinggevende. Gevraagd naar de reden voor ontslag, gaf 41 procent van de 10.000 ondervraagden ‘gebrek aan leiderschap’ aan als motief. Goed leiderschap is dé basis voor het functioneren van een team.
Ook hier is vertrouwen onmisbaar. Je krijgt alleen mensen mee als zij jou vertrouwen. Als zij denken: ja, als hij of zij het doet, komt het allemaal goed. Onlangs las ik de volgende wijze les: Je denkt dat mensen doen wat jij zégt. Vergeet het maar: mensen doen wat jij dóét.’ Jouw rol als leidinggevende is een voorbeeld voor alle werknemers.
Natuurlijk is er geen one-size-fits-all-benadering om vertrouwen te winnen van je medewerkers. Maar het helpt als je als leidinggevende transparant en duidelijk bent in je communicatie. Om niet in platitudes of vaagheden te verzanden – ook niet (of beter: zéker niet) als er minder leuke dingen staan te gebeuren. Het moet voor medewerkers oké voelen om feedback te geven, zonder dat daarop sancties volgen. Ook niet onbelangrijk: geef je team alle tools en informatie die het nodig heeft om zo goed mogelijk invulling te geven aan jouw ideeën om de cultuur aan te passen.
(Met dank aan House of Performance)